Alternatives Führen: Mitarbeiter qualifizieren (German by Wolfgang Saaman

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By Wolfgang Saaman

Menschen, die tiber andere Macht austiben, sollten sich stets darauf besinnen, daB diese Macht Spuren hinterHiBt. Eine der gravierend sten dieser Spuren ist die der Spiegelung des eigenen Stils in der un tergeordneten organization. Sie konnen ein beliebter Chef sein, der wegen seiner freundlichen Haltung gern gesehen ist; ein geachteter, der wegen seines Drives und seines Fachwissens respektiert wird; ein gefUrchteter, weil er immer wieder in unkalkulierbaren Situationen MiBstande aufdeckt; ein verehrter, weil er kluge Worte spricht, die jedermann beeindrucken; ein hofierter, der ftir seine Bestechlichkeit bekannt ist; ein verhaBter, weil seine launischen Ungerechtigkeiten unberechenbar sind; ein beHichelter, der bei anderen seine eigenen Fehler kritisiert; ein hintergangener, weil er nicht das Vertrauen sei ner Mitarbeiter genieBt; ein abgelehnter, weil er als "Tricky" bei sei nen Mitarbeitern keinen Boden gewinnt. Sie konnen aber auch ein akzeptierter Chef sein. Ein - wenn Sie so wollen - alternativer FUhrer, der die Beziehungen zu seinen Mitar beitern pflegt, GefUhle, Bedtirfnisse und Schwachen toleriert - so weit sie seinen Bedtirfnissen nicht kontrar entgegenstehen -, der ei gene Fehler sieht und zugibt, der auf seine Mitarbeiter eingeht, ge recht ist und Rechte einraumt, der Achtung vor dem anderen hat, Schwache fOrdert und zu Starken nicht in Konkurrenz tritt, der Lei stung fordert und Menschlichkeit gibt, der bereit ist, sich selbst wei terzuentwickeln, der erreichbar ist fUr seine Mitarbeiter, sie schtitzt und bei Problemen nicht alleine laBt.

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Gegenwartig anaIysiert der Vorstand, ,wie nun die U msetzung in die Praxis geschehen solI'. Genau das war eigentlich der Inhalt des Trainings. Sieher haben die Banker das auch begriffen. Aber jetzt, wo es ernst werden solI, wo der nachste Schritt Veriinderung heiBt, wird noch einmal sorgfiiltig gepruft. Das Resultat ist in mindestens 90 von 100 Fallen absehbar, gleichgiiltig, welche Schulung, welche Methode, welche Theorie angewandt wurde: Fast regelmaBig scheitert der Transfer in die Unternehmensorganisation," und "Garant dafiir, daB in den meisten Unternehmen letzten Endes aIles beim alten bleibt, ist, von Ausnahmen abgesehen, das Management.

Die regionalen Kundendienstleiter waren jeder fUr sich Ftihrungsindividualisten. Ich hatte mehrere Trainingstage gleichen Inhalts mit verschiedenen Teilnebmergruppen durchzufiihren. Dabei lernte ich die einzelnen Regionen des Untemehmens kennen und gewann sehr schnell einen Einblick in die jeweilige Ftihrungsstruktur . Sehr bald hatte ich ein Gespiir fiir die Art der Ftihrung des jeweiligen Kundendienstleiters aus meinem Erleben mit den Gruppen der Region entwickelt. Die MaBnabmen fingen immer mit einem Vorgespriich zwischen den Kundendienstleitem und mir an und endeten mit einem Abscblu8gesprach.

Er steckt voller Theorien, hat aber keine Ahnung von der Praxis. ", wollte ich wissen. " "Kein Ergebnis. " "Ja, wir haben eine Zeitlang regelmaBig Freitagsbesprechungen durchgefiihrt. Zum Ende ermoglichte L. manchmal eine aktuelle Fragestunde. Zuerst waren die Kollegen davon angetan und haben gesagt' was sie bedriickt und was ihre Schwierigkeiten sind. Dann hat L. argumentiert wie ein Pfarrer, besonders wenn Fragen gestellt wurden, die seine Person betrafen. " "Und heute? Die Ergebnisse sind im Vergleich zu anderen Regionen gut.

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